Conoce a los aspirantes a ocupar la Rectoría

De conformidad con lo expuesto en la Convocatoria emitida el uno de julio por la Junta de Gobierno de la Universidad Veracruzana (UV), se informa que los(as) aspirantes a ocupar el cargo de Rector(a) de esta casa de estudios para el periodo 2013-2017 registrados ante dicho órgano colegiado, en orden alfabético, son:

Víctor A. Arredondo Álvarez En respuesta a la Convocatoria emitida el 1 de julio del presente por la Junta de Gobierno, me permito expresar mi interés de participar como aspirante en el proceso de designación de Rector de la Universidad Veracruzana para el cuatrienio comprendido entre el 1 de septiembre de 2013 y el 31 de agosto de 2017. La motivación de esta significativa aspiración personal se basa en la profunda convicción que tengo de que mi Alma Mater puede tener un futuro promisorio si emprende colectivamente un plan adecuado de acción. Sé que es inusual que un ex Rector aspire de nuevo a tan distinguido encargo, aunque debo manifestar que en la actual circunstancia se conjugan varios factores: el hecho de que cumplo con los requisitos normativos establecidos para el caso; la certeza de que estoy en condiciones de aportar una visión innovadora y el liderazgo para dar cauce a una amplia participación de la comunidad universitaria para lograr la transformación cualitativa de la UV; la seguridad de que es posible establecer, en plazos cortos, un amplio entramado de redes interinstitucionales y alianzas estratégicas multisectoriales para acrecentar su misión social; y la certidumbre de que es factible emular las grandes transformaciones universitarias logradas en otros países, aportando un modelo propio que equilibre los requerimientos de la globalidad con los grandes desafíos locales de equidad social, calidad de vida y productividad, a partir del valor agregado que ofrece el aprendizaje sustentable e incluyente en materia científica, tecnológica y humanística.

Valoración de las condiciones presentes en la UV
La Universidad Veracruzana ha mostrado, a la sociedad a la que se debe, que el otorgamiento de su Autonomía ha sido un gran acierto. Durante esta nueva etapa ha logrado transitar con estabilidad hacia un rumbo claro, caracterizado por una visión universitaria orientada a formar mejor a sus estudiantes mediante la flexibilidad y pertinencia curricular, a fortalecer su talento y productividad académica, a evaluar externa e internamente sus funciones y resultados, a planear y gobernar colegiadamente su quehacer, a la modernización física y tecnológica de su infraestructura y a acrecentar el impacto social de sus tareas, la eficiencia y la rendición de cuentas públicas. En estricto sentido ha encaminado sus esfuerzos cotidianos, de manera acumulativa y evolutiva, hacia un modelo institucional asumido desde su primera gestión autónoma.

Este enfoque de continuidad institucional ha permitido a la actual administración ampliar su cobertura educativa e infraestructura académica. Ello permitió hacer crecer: en 8.1 por ciento su matrícula estudiantil; en 30 por ciento sus programas académicos (95 nuevos programas); el nivel de su profesorado de tiempo completo (actualmente 89.5 por ciento cuenta con posgrado, principalmente en el sector con estudios de doctorado, cuya cantidad prácticamente se triplicó); y, en consecuencia, la proporción de profesores con perfil del Programa para el Mejoramiento del Profesorado (Promep), de investigadores miembros del Sistema Nacional de Investigadores (SNI) y de los cuerpos colegiados consolidados y en proceso de consolidación. Estos logros son encomiables y representan un avance indiscutible. Aunque también es necesario un análisis más detallado para determinar su impacto cualitativo al interior de la institución y su relación comparativa con el esfuerzo realizado en la misma materia por el conjunto de universidades públicas del país.

Así, se debe reconocer que el énfasis en el crecimiento de la matrícula y en la nueva oferta no repercutió favorablemente en sus indicadores de desempeño escolar: el índice promedio de eficiencia terminal en la UV muestra una tendencia lineal a la baja (actualmente es sólo de 40 por ciento, 30 puntos abajo del promedio nacional). A lo anterior se agrega que 30 por ciento de los alumnos del Área de Formación Básica del Modelo Educativo Integral y Flexible (MEIF) se encuentra en situación de riesgo académico porque se han reinscrito en su segunda, tercera y última oportunidad, al no aprobar sus asignaturas correspondientes. Por otra parte, la oferta educativa continúa concentrada en estudios de licenciatura (representando 80 por ciento del total), mientras que, en los estudios de posgrado y de técnico superior universitario (TSU), su matrícula es muy baja: sólo dos mil 79 alumnos en posgrado (2.8 por ciento del total) y 513 en TSU (0.7 por ciento); 184 programas académicos (varios son de nueva creación) reportan tener menos de 21 alumnos registrados en los tres últimos ciclos escolares. Además, a diferencia de la mayoría de las universidades, sólo 53 por ciento de sus programas de licenciatura (90) tienen un nivel de calidad reconocida, 49 por ciento de sus programas de posgrado (66 de 132) se encuentran en el Padrón Nacional de Calidad del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) y sólo 14.9 por ciento de sus cuerpos académicos (26 de 182) se encuentran registrados como consolidados.

Al comparar estos indicadores con los del conjunto de universidades públicas del país, donde todas aplicaron las mismas medidas de promoción por las actuales políticas de financiamiento extraordinario de la Secretaría de Educación Pública, la UV no alcanzó a desplegar una transformación equiparable a la del resto. Esto ha significado una pérdida de competitividad y, por consiguiente, una reducción en su generación de fondos basados en el desempeño institucional.

Un análisis comparativo sobre la ubicación nacional de la UV, entre los años 2003 y 2011, muestra lo siguiente: en cuanto al porcentaje de programas en el nivel 1 de los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Eduación Superior, pasó de la posición 12 a la 21; en el de programas acreditados por el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior, pasó del lugar 14 al 29; en el de programas de calidad, pasó del 9 al 25; y en el de la matrícula asociada a programas de calidad, del lugar 17 al 33. Si bien es cierto que al contar con un mayor número de programas, las instituciones grandes enfrentan un grado de dificultad y esfuerzo institucional mayor, está mostrado que éstas pueden avanzar si mantienen una promoción sólida.

El conjunto de universidades con condiciones equiparables –Autónoma de Nuevo León, de Guadalajara, Benemérita Autónoma de Puebla, Autónoma de Baja California, Autónoma del Estado de México, Autónoma de Sinaloa y Autónoma de Coahuila, de acuerdo a un estudio del Instituto Politécnico Nacional–, han superado a la UV en su competitividad académica y, en consecuencia, en la obtención de recursos. A tal grado que logran recibir entre 25 y 120 por ciento más de recursos del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional que la UV, cuya captación ha ido a la baja en los últimos años.

En cuanto a la investigación, el crecimiento de miembros del SNI ha redituado beneficios indiscutibles en la consistencia y calidad de la investigación realizada, así como en su capacidad de generar mayores recursos del Conacyt y del Consejo Veracruzano de Ciencia y Tecnología. No obstante, la obtención de fondos provenientes de otros sectores es marginal. A esto se agrega que la canalización de fondos propios para esta función se ha reducido notablemente, dada su condición de estrechez financiera. Este es el mismo caso para la difusión cultural, el deporte universitario y la vinculación externa, incluyendo las prácticas formativas de estudiantes en el campo de
trabajo y de servicio social externo. Actualmente, menos del cinco por ciento del presupuesto total se canaliza a infraestructura, equipamiento e inversión estratégica.

Las carencias económicas no parecen ser el único factor que limita el potencial hacia una mayor calidad, competitividad e impacto. Se percibe que ha habido un declive en el énfasis dado a: el monitoreo institucional, sustentado en indicadores de desempeño; la planeación horizontal colaborativa; el uso de un sistema integral y estandarizado de información que proporcione realimentación en tiempo real para la toma de decisiones; la gestión consistente de subsidios públicos crecientes y la multiplicación de fuentes de financiamiento alterno; así como a la realización periódica, en toda la UV, de reuniones ejecutivas de staff orientadas a la capacitación y focalización del esfuerzo institucional hacia el logro de metas comunes. Este último enfoque ha sido suplido por asambleas y foros de consulta que no inciden en acciones de corte estratégico.

Otro factor limitante ha sido la alta prioridad otorgada a las dinámicas institucionales internas, en detrimento de las relaciones externas para ampliar las redes y las alianzas “funcionales” que permiten compartir fortalezas y recursos. Un ejemplo de lo anterior es que la generación de ingresos financieros, a través de esta vía, representa ahora menos de 2.5 por ciento del total del presupuesto. Salvo unos cuantos proyectos de internacionalización que han producido beneficios inobjetables, el costo de la multiplicidad de actividades desplegadas por funcionarios universitarios en el extranjero (viajes, reuniones, visitas, convenios, etc.), no parece correlacionarse con resultados e indicadores tangibles (estudiantes extranjeros inscritos, movilidad académica de excelencia, desarrollo compartido de proyectos de investigación-acción y de transferencia tecnológica de alto impacto, publicaciones conjuntas de nivel reconocido, coinversiones de alta rentabilidad institucional o social, etcétera).

Por último, no se han resuelto ni financiera ni operativamente las jubilaciones y la problemática del gasto médico, que están estrechamente relacionadas. A ello se suma la necesidad de hacer una reingeniería funcional de los recursos humanos, así como la adecuación de las instalaciones, el equipamiento, la normatividad y el gobierno universitario, acordes con las exigencias de una universidad moderna.

Perspectivas futuras de la UV
Desde luego que las perspectivas pueden ser promisorias, al grado de poder constituirse en una institución pionera en lo que respecta a: la innovación cualitativa de su visión institucional; la manera en que funciona para asegurar los conocimientos disciplinarios básicos, las competencias profesionales, la cultura general y los valores universales del siglo XXI, a partir de procesos orientados a la formación integral; el fortalecimiento del talento académico y la habilitación docente para operar los programas requeridos en la formación integral de sus egresados; el apoyo vigoroso a todas las dependencias y programas, a partir de una estrategia diversificada y basada en una taxonomía de perfiles y misiones específicas; la puesta en práctica de redes temáticas que favorezcan la integración de esfuerzos, con el uso de un enfoque transdisciplinario dirigido a satisfacer grandes desafíos mediante la trilogía aprendizaje/investigación/vinculación; la reagrupación de las Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento y los cuerpos académicos, usando como referente las redes temáticas para optimizar el talento académico, el impacto científico y social, así como su nivel de competitividad, la capacidad de atracción de nuevos aliados y de generación de recursos; la consolidación de núcleos de infraestructura, sistemas de soporte, áreas de esparcimiento y de vinculación e incubación compartidos entre diversas dependencias y programas (laboratorios y talleres multiusos; centros de almacenamiento y procesamiento de datos masivos; incubadoras de proyectos y empresas de alta, mediana y baja tecnología; consultoría en línea, externa e in situ; servicios culturales y deportivos, etc.); la vigorización de las alianzas estratégicas y los procesos de vinculación e internacionalización para captar estudiantes extranjeros, intensificar la movilidad académica de excelencia, los proyectos conjuntos y redes colaborativas con universidades líderes y organizaciones destacadas de múltiples sectores; el uso intensivo del método crowd-sourcing para atraer talento global desde la web; la revitalización del Programa de Servicio Social y de Materias de Formación Práctica para involucrar a estudiantes de licenciatura y posgrado en los diversos proyectos de vinculación externa; la participación comprometida en los proyectos multisectoriales de promoción de las micro, pequeñas y medianas empresas, de alfabetización convencional y digital para la sustentabilidad, de difusión cultural, de rescate y proyección de las culturas autóctonas, los saberes tradicionales y las empresas culturales in situ y en línea; la consolidación de la Red Estatal de Educación Superior, Ciencia y Tecnología de Veracruz, conformada por el universo de centros de investigación e instituciones académicas, como base de liderazgo distribuido para fomentar el aprendizaje sustentable e incluyente; la organización descentralizada y flexible que transfiera atribuciones y responsabilidades a las vicerrectorías para optimizar el quehacer institucional y las vocaciones regionales; el redimensionamiento y expansión de los campos regionales para acrecentar la oferta educativa pertinente, los proyectos transdisciplinarios de aprendizaje/investigación/vinculación y las tareas de colaboración en espacios multiusuarios compartidos; la actualización de procedimientos para afianzar la capacidad institucional y alentar la adaptabilidad, oportunidad de respuesta y eficiencia de la gestión orientada a operar acuerdos externos que potencien el impacto social y la mejor rendición de cuentas; la consolidación de la planeación horizontal basada en información estratégica y orientada al logro de metas comunes e indicadores agregados; la programación periódica de amplias reuniones de staff en todas las regiones para capacitar sobre la marcha en torno a los métodos de evaluación y ajuste, basados en un Sistema Integral de Información en tiempo real que relacione las funciones, tareas y resultados, tanto internos como externos del quehacer institucional; la diversificación financiera mediante asesorías, capacitación y soporte para potenciar la competitividad de las dependencias y el personal ad hoc, en la generación de alianzas, servicios y financiamiento; la redistribución del ingreso alterno hacia fondos de inversión, gasto estratégico y programas compensatorios y de incentivos requeridos para la innovación y transformación institucional; la canalización de fondos para apuntalar a las dependencias universitarias que estén más desprotegidas o en condición de transitar hacia un status de rango mundial con el apoyo de agencias internacionales del desarrollo; la revisión y ajuste del cuerpo normativo básico de la institución para redimensionar su carácter genérico, apuntalar su congruencia interna, así como para propiciar un gobierno universitario eficaz, eficiente y transparente; la actualización de la Ley Orgánica para apuntalar la visión y misión moderna de la UV, su descentralización, el equilibrio adecuado entre autoridades colegiadas y unipersonales, la asignación de atribuciones a la Junta de Gobierno para el nombramiento de autoridades académicas y la reasignación de las tareas de control administrativo a una entidad especializada que reporte internamente y a las entidades externas de fiscalización; así como la especificación normativa y de gobierno que haga factible la planeación multianual y la permanencia de las prácticas de gestión que muestren resultados exitosos verificables.

La relación anterior no pretende ser exhaustiva, simplemente ilustrar la diversidad de quehaceres que determinan un desempeño institucional exitoso. Para elaborar este documento se ha recurrido a la revisión de literatura actualizada que enfatiza el papel de las universidades como gestoras del conocimiento en el entorno actual de la globalización. La selección apretada de indicadores convencionales de evaluación y prospectiva institucional, se complementó con los atributos reconocidos de la universidad de rango mundial (URM) y que distingue a las instituciones que ocupan los escaños más altos de las clasificaciones internacionales. Este ejercicio permite identificar brechas hacia la excelencia académica y la misión educativa de alto impacto. En estos tiempos de gran dinamismo en la innovación científica, la academia de frontera y la planeación universitaria estratégica, se observan tendencias consistentes hacia una relación más estrecha entre la docencia-aprendizaje, la investigación y la vinculación de corte transdisciplinario. Asimismo, hacia la definición de grandes desafíos para atraer aliados que sumen esfuerzos y recursos al logro de metas comunes.

Esta propuesta, que se detalla en su versión más amplia, identifica al desafío del “aprendizaje sustentable e incluyente” como un concepto aglutinador asociado con: el aprender a aprender, el aprender para la propia sustentabilidad y el aprender para la sustentabilidad colectiva. En el próximo documento se describe la manera como se propone articular el quehacer académico institucional con el uso de ejes estratégicos y ejemplos de redes temáticas de colaboración interinstitucional y multisectorial encaminadas a coadyuvar en la solución de algunos de los grandes desafíos de Veracruz que, a su vez, están relacionados con temas de trascendencia global.

Datos Curriculares
Víctor A. Arredondo (20 de febrero de 1949, Córdoba, Veracruz) posee la Licenciatura en Psicología por la Universidad Veracruzana; la Maestría en Psicología, con énfasis en Tecnología Educativa, por la Universidad de Western Michigan; y el Doctorado en Psicología Educativa, con énfasis en Planeación Educativa y Análisis de Sistemas, por la Universidad de West Virginia.

Ha sido docente formal de licenciatura y posgrado en instituciones académicas nacionales y del extranjero durante más de 18 años, particularmente en la Universidad Veracruzana, la Universidad Nacional Autónoma de México, el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), la Western Michigan University y la West Virginia University.

Su vida profesional la ha dedicado íntegramente a la educación: Coordinador de la Carrera de Psicología y Jefe de la División de Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Nacional Autónoma de México, Campus Zaragoza (1978-1981); Coordinador General de Programas Académicos en la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (1981-1985); Director de Desarrollo Universitario y Director General de Educación Superior en la Secretaría de Educación Pública (1988-1997); Rector de la Universidad Veracruzana (1997-2004); Secretario de Educación del Estado de Veracruz (2004-2010); y Presidente de la organización Villa Aprendizaje.

Como experto y especialista ha ocupado posiciones relevantes en organismos académicos y consejos editoriales; se le ha invitado como asesor de universidades públicas y particulares, y se ha desempeñado como coordinador nacional de grupos de trabajo orientados a la evaluación, planeación, aseguramiento de la calidad, financiamiento, internacionalización y modernización estructural, tecnológica y administrativa de la educación superior de México.

Designado Secretario Técnico de la Comisión Nacional de Evaluación de la Educación Superior (1989-1992), coordinó el diseño de una estrategia nacional para evaluar el desempeño de estudiantes (Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior, Ceneval), programas académicos (Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior, CIEES) y de las propias instituciones (autoevaluación institucional). Por sus resultados, destacan sus iniciativas en el gobierno federal para diseñar mecanismos alternativos de financiamiento público basados en el desempeño institucional (Fondo para Modernizar la Educación Superior, hoy denominado Programa Integral de Fortalecimiento Institucional).

Ha representado a México en grupos internacionales como el Comité Coordinador Trilateral para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte (Canadá-Estados Unidos-México, 1992-1997), que fue la base para establecer los actuales programas trilaterales sobre Movilidad de estudiantes, Formación de profesores, Educación a distancia y de Investigación sobre esa región del continente americano.

Es miembro fundador asociado de la Alianza Global para la Educación Transnacional (Londres, Inglaterra, 1994-1997); del Consejo Directivo del Consorcio para la Colaboración de la Educación Superior de América del Norte (1995-1999); y del Programa de América del Norte sobre Servicios Comunitarios (2001-2003); así como integrante de la Junta de Gobierno de la Asociación Hispana de Universidades y Colegios (San Antonio, Texas, 2001-2003).

Durante su gestión como rector de la Universidad Veracruzana ocupó la presidencia de la Comisión de Educación y Cultura del Acuerdo de los Estados del Golfo de México (Tampa, Florida, 1998-2003); fue miembro de la Oxford Round Table, grupo internacional colegiado de expertos en educación superior (Oxford, Inglaterra, 2003-2005) y presidente de la Organización Universitaria Interamericana (2003-2005), la asociación de mayor antigüedad y presencia universitaria en el continente americano.

En el año 2004 diseña el modelo y la estrategia para la creación y operación del Consorcio Clavijero, institución que tiene presencia con educación en línea en todas las regiones de Veracruz desde 2005 y que ha ampliado su oferta educativa a todo el país, particularmente en lo que se refiere a la capacitación de maestros de educación básica, con cursos en línea acreditados por el programa de Carrera Magisterial de la Secretaría de Educación Pública.

En 2010 genera la iniciativa para la creación de la Fundación y de la Promotora Villa Aprendizaje, A.C., centro de asesoría y desarrollo de cursos de capacitación docente en línea y de software educativo para alumnos, a fin de revertir el rezago educativo. En 2013 participa en el British Educational Technology Trade (BETT) en Londres, Inglaterra, donde presenta los desarrollos tecnológicos de Villa Aprendizaje, y recibe la invitación para integrarse al Consejo Asesor Experto, cuya misión es instalar el BETT-Latin America, en Sao Paulo, Brasil.

Es autor/editor de tres libros, coautor de 16 más, de seis artículos en libros, de 20 artículos para revistas especializadas, y de más de 70 ponencias. En su amplia producción editorial destaca la propuesta de nuevas técnicas en la enseñanza, la planeación y la evaluación educativa; el financiamiento, la promoción de la calidad y el apoyo universitario al desarrollo de las comunidades marginadas; la conversión de deuda externa por fondos para la educación y el desarrollo comunitario; la internacionalización de la educación y el establecimiento de alianzas estratégicas multisectoriales a favor de la educación, además de proponer lineamientos de política nacional en materia educativa. Tiene un amplio historial como orador en foros nacionales e internacionales.

Recibió el Reconocimiento como Egresado Distinguido de la Universidad Veracruzana (1994); la distinción anual 1999 del Consorcio para la Colaboración en la Educación Superior en América del Norte; la Medalla de Oro y Reconocimiento como líder del Proyecto de Creación de la Universidad de Quintana Roo (2001); el Premio Nacional de Psicología del Consejo Nacional para la Enseñanza e Investigación de la Psicología (2003); la Medalla al Mérito Universitat de Barcelona (Barcelona, España, 2004); el Premio Internacional del Centro de Estudios Americanísticos Circolo Amerindiano (Perugia, Italia, 2005); el Doctorado Honoris Causa en Ciencias de la Educación, por la Universidad de La Habana (Habana, Cuba, 2005); el Doctorado Honoris Causa en Educación, por la Universidade do Sul de Santa Catarina, Brasil (2010); y la presea Max Shein al compromiso con la educación (2008), otorgada por la Unión de Empresarios para la Tecnología en la Educación.

Como Secretario de Educación de Veracruz creó y desarrolló el Proyecto Vasconcelos, que le hizo merecedor del premio Acceso al Conocimiento 2008, que otorga la Fundación Bill & Melinda Gates, por su concepto innovador en el uso de las tecnologías de información y comunicación para mejorar la calidad de la educación y el desarrollo de comunidades marginadas mediante unidades móviles con equipamiento de avanzada y brigadas altamente calificadas.
Asimismo, cuando, en diciembre de 2007, el Congreso de la Unión modificó las reglas para distribuir el Fondo de Aportaciones para la Educación Básica y Normal (FAEB) con criterios inequitativos y perjudiciales para las entidades con mayores retos en la tarea de proveer el servicio educativo, consolidó su liderazgo para formular una estrategia política que fundamentara el planteamiento y los argumentos de las entidades afectadas. Hoy en día, la fórmula para la distribución del FAEB está en proceso de modificación por las autoridades federales y la Legislatura Federal.