| Año 7 • No. 286 • Octubre 22 de 2007 | Xalapa • Veracruz • México |
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 Algunos comentarios sobre la planeación estratégica José Othón Flortes Consejo |
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| Una
vez que tenemos definido el plan estratégico, ineludiblemente
surge la pregunta: ¿Y ahora qué hacemos con él?
En el fondo todos coinciden en el deseo de que lo que costó tanto esfuerzo obtener ahora se cumpla pero, ¿cómo? Algunos guardan el documento celosamente o lo comentan sólo con sus más allegados, dejando pasar el tiempo mientras se va añejando y se hace caduco. Otros lo comparten igualmente con algunas personas de confianza consultándolo de vez en cuando, haciendo referencia a él en las juntas, suponiendo que con el simple hecho de comentarlo, los aludidos se “pondrán el saco” y empezarán a hacer algo para cumplirlo. Algunos de hecho lo hacen, pero no formalmente. Dentro de los niveles directivos, hay quienes se llegan a concentrar en establecer tareas entre su propia gente y deciden tomar las riendas, pero sólo de algunos temas, los que suponen que les atañen. Incluso hay quienes llegan a establecer indicadores y buscan la forma de medir el cumplimiento de sus colaboradores Pero estos esfuerzos, pocos o muchos, no dejan de ser insuficientes mientras no se organice una acción común y decidida desde la “cabeza” de la organización orientada a implementar el plan. Y ahora surge una nueva pregunta: ¿Y cómo hacemos para implementarlo? Normalmente la respuesta a esta pregunta se le delega a algún personaje importante dentro de la estructura –a una cabeza de área de nivel dirección o gerencia– que se aboca a la tarea de investigar sobre el tema. Esto puede llevar a tomar cualquiera de dos caminos: a) Dependiendo de la especialidad del área a cuya cabeza se le haya encomendado dicha tarea, a veces se opta por decidir que internamente desarrollarán una solución “propia” que les permita lograr el objetivo de “implementar el plan” con recursos propios. b) En otros casos, buscarán apoyo externo especializado y estarán dispuestos a invertir cierto monto de su presupuesto, sin saber cuánto les podrá costar. En el caso de la primera opción, lo más probable es que acaben invirtiendo una buena cantidad de recursos en su investigación, misma que les llevará a desarrollar un método casero “apropiado” a sus necesidades que probablemente les resuelva parcialmente el problema. Después de un tiempo de prueba –que puede ser largo– seguramente se percatarán que hace falta una herramienta informática que les facilite el trabajo. Y aquí pueden tomar cualquiera de dos caminos: decidir construirla nuevamente con recursos propios o bien adquirir una que ofrezca el mercado; en el primer caso nuevamente habrá que dedicar una buena cantidad de recursos para investigar y desarrollar una herramienta propia que finalmente es probable que resulte insuficiente para medir todo el alcance de su Plan Estratégico. En el caso de decidir buscar un producto de algún proveedor externo, obviamente tratarán de que sea el que más “se adecue” al método desarrollado por ellos, lo cual será realmente muy difícil de conseguir. En el mejor de los casos puede ser que surja del mercado alguna oferta que les prometa desarrollar o adecuar algo ya hecho a sus necesidades y acaben automatizando lo que desde el principio –el método propio desarrollado por ellos mismos– es ineficiente. Después de un tiempo normalmente largo, se dan cuenta que invirtieron una enorme cantidad de recursos en investigación, en realizar pruebas con grupos piloto, en tratar de desarrollar una herramienta propia para luego adquirir un producto “híbrido” que al final no sirve, y que finalmente el Plan Estratégico se ha quedado no solamente sin implementar, sino que además ya es caduco. ¿Aquí qué error se cometió? El haber calculado erróneamente que una tarea de esta envergadura podía ser solucionada internamente, cuando para ello se requieren dos elementos clave: conocimiento y experiencia en metodología práctica, y tecnología adecuada. Ahora, también es cierto que algunas organizaciones logran desarrollar una solución propia que resulta óptima y eficiente, pero seguramente después de una fuerte inversión de tiempo y dinero, sin contar lo que faltará para mantenerla actualizada y en constante evolución. En el caso de la segunda opción, aquel director o gerente de área que decidió buscar apoyo externo especializado, por lo pronto es probable que llegue por Internet a algún sitio con información sobre Balanced Scorecard, Tableros de Control, Administración por Objetivos o por Resultados, etcétera. Es bueno revisar estos sitios para ver qué ofrece el mercado, pero hay que hacerlo con especial cuidado ya que, como en todos los rubros de los negocios que atraviesan por modas, la variedad de productos y propuestas es muy diversa, además de que no faltan los charlatanes. Revisemos ahora cuatro pasos básicos para la implementación exitosa del Plan Estratégico: Primero. Es importante revisar el Plan Estratégico y establecer algunas reglas básicas para su implementación; Segundo. Debe existir un método para hacer las cosas y llevar a cabo una capacitación sistemática para enseñarlo, la improvisación sólo conducirá irremediablemente al fracaso. Existen muchos métodos, algunos efectivos y otros no tanto; muchos adolecen de ser incompletos y dejan las cosas a la mitad, lo que irremediablemente conlleva proceso de la implementación del plan estratégico al fracaso. Hay que contar con una buena herramienta para administrar la información, y ser muy persistentes. Recuerdo que un compañero del medio alguna vez me comentaba que existe una marcada tendencia a buscar los modelos de moda, las empresas de consultoría con nombres rimbombantes que “hacen de todo”, y a usar herramientas “certificadas” que son muy costosas pero resultan poco efectivas. Tercero. Debe darse un seguimiento exhaustivo y permanente al avance de la implementación del Plan Estratégico y verificar periódicamente su cumplimiento. La idea de este seguimiento es tener siempre “el dedo en el renglón”. Esta es la clave para mantener el enfoque en los objetivos planteados. Otro aspecto fundamental de esta etapa es la retroalimentación de los resultados parciales que se van obteniendo, así como del desarrollo de todo el proceso de medición. Cuarto. El último paso tiene que ver con manejar ciclos de medición parciales dentro de los mismos ciclos anuales, ya sean mensuales, bimestrales, trimestrales o máximo cuatrimestrales en los que se “refresque” todo el sistema de objetivos. Hasta aquí por hoy y la próxima semana les presentaré algunas premisas que el equipo directivo debe tener en cuenta para implementar el Plan Estratégico con éxito, mientras tanto yo sigo esperando sus comentarios en: otflores@uv.mx. |
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