Es lógico pensar que los Sistemas de Gestión de la Calidad son la herramienta adecuada para permitir el desarrollo de la mejora en las organizaciones y llevarlas a niveles de competitividad para ser reconocidas como empresas de clase mundial.
Tal pensamiento es correcto pero, entonces, vale la pena preguntarse: ¿por qué, en organizaciones que emprenden tales iniciativas, hay tantos fracasos, frustraciones y abandono de dichos sistemas?

La respuesta podríamos encontrarla en el origen que tuvieron tales sistemas, en las organizaciones que fracasaron. Hay quienes tienen concepciones míticas sobre los sistemas de calidad (los mitos tienen una base de realidad), piensan que la calidad es una especie de estado de gracia, algo casi místico, y que cuando se alcanza todo se resuelve.

Generalmente, este tipo de enfoques lleva a las empresas, luego de mucho esfuerzo y dinero, a darse cuenta de que están muy lejos de alcanzar la anhelada calidad y/o excelencia. Entonces se preguntan ¿dónde estuvo el error, en qué lugar del camino perdimos el rumbo?

En la mayoría de los casos, el problema se encuentra en el enfoque de la dirección para la aplicación de dichos sistemas, se convencen de que este tipo de sistemas son útiles para el logro de la excelencia y simplemente deciden aplicarlos sin mayor análisis. Además, una vez tomada la decisión, la dirección delega (abdica) la responsabilidad del sistema en los especialistas de la organización, y se olvida del asunto.

Cuando ésta es la historia del nacimiento de un sistema para la calidad, generalmente los resultados no satisfacen las expectativas (a veces fantasías) de la dirección.

¿Qué esperaban? La dirección, para cualquier sistema estratégico o proyecto de inversión, como paso previo a cualquier acción, define los objetivos del nuevo sistema o proyecto, analiza el costo-beneficio, planifica el tiempo de recuperación de la inversión, estudia el impacto que el sistema o proyecto tendrá en las actividades de la organización y, además, hace seguimiento y evalúa el avance y los logros obtenidos.

Entonces, ¿por qué no hicieron lo mismo en el caso del sistema de calidad de su empresa? La primera respuesta que se me ocurre es que se quedaron con la idea mítica de que la calidad es un estado de gracia y que los sistemas son herramientas que de forma casi mágica permiten lograrla.

Con el mito en mente, ordenan que se aplique el sistema, esperando que la magia se produzca por sí sola. En esta situación, el fracaso y la frustración no son una posibilidad, son casi una certeza. Luego, es posible que justifiquen el fracaso diciendo que este tipo de sistemas, no sirven o no son adecuados para su tipo de industria, y, como toda herramienta que no sirve, más temprano que tarde la abandonan.

Estas consecuencias de enfoque son aún peores en el caso de aquellas empresas que aplican este tipo de sistemas sólo para lograr un certificado, por la siguiente razón: Implantar un sistema orientado a la mejora, que aporte beneficios tangibles a la organización, y luego certificarlo es ser serio y honorable. Siempre y cuando la certificación implique que la organización se somete al análisis de un tercero que objetivamente, y asumiendo la posición del cliente externo, da testimonio que el sistema es capaz de satisfacer los requisitos del cliente y tiene los elementos necesarios para aumentar dicha satisfacción.

Un sistema de estas características seguramente aportará a la organización elementos reales para el logro de resultados tangibles, que coadyuven en sus objetivos de negocio, así como en la satisfacción de sus clientes.

Construir el sistema sólo para lograr un certificado, debería ser considerado poco serio o no muy honorable. Un sistema de estas características no dará resultados tangibles para nadie. El certificado sólo será un papel que no dice ni garantiza nada. Peor aún, el cliente no es tonto y se preguntará: Si están certificados y presumen excelencia, entonces ¿por qué no me cumplen?

Para entender el verdadero papel y aportación que este tipo de sistemas tiene en la consecución de la calidad de las organizaciones, deberíamos comenzar por entender la realidad y los retos a los que se enfrentan las organizaciones, por ejemplo:

El cambio constante del entorno: El medio en el que se desenvuelve la actividad de las empresas, se transforma constantemente (nos guste o no), estos movimientos del entorno que afectan o golpean a la organización, en general, son producto de la globalización de los mercados, las acciones de la competencia, los cambios en el desarrollo tecnológico.

La obsolescencia de procesos o actividades: Un día, la empresa se da cuenta de que hasta hace un tiempo las cosas funcionaban bien; los sistemas, procesos y actividades que tenían en uso hasta ayer, les permitió crecer y tener éxito, y del día a la noche ya no sirven o al menos no proporcionan el mismo resultado. ¿Qué pasó? ¿Cuál es la causa? Es posible que los sistemas y actividades actuales de la empresa ya no sean capaces de responder a los cambios del entorno, lo cual significa que se han vuelto obsoletos.

La calidad del producto: Los clientes ya no se conforman con recibir los servicios y productos que producimos. Exigen calidad. ¡Qué exagerados!

Agregar valor al cliente: A veces los directivos de las empresas dicen: Ya no entendemos lo que el cliente quiere. Entonces se preocupan e invierten en desarrollar o aumentar el valor agregado de su producto o servicio. Pero, aún así, el cliente los abandona o no les es fiel. ¡Qué ingratitud! El problema es que olvidan que el valor agregado de un producto o servicio sólo existe si es percibido y apreciado por el cliente.

Logro de objetivos organizacionales: Para acabarla de complicar, los accionistas, los dueños, el corporativo, piden resultados, quieren una planeación estratégica acertada, una adecuada administración de los riesgos del negocio. Además, quieren que se logren los resultados de rentabilidad del negocio. ¡Explotadores!

Lo anterior es la cruda y a veces cruel realidad a la que se enfrentan las organizaciones en cualquier lugar del mundo.

¿Cuál es el verdadero papel que deberían jugar los sistemas de gestión de la calidad en la mejora de las organizaciones?

Para evitar caer y pagar las consecuencias de un enfoque mítico de la calidad, puede resultar más lógico y sensato buscar que el resultado esperado del sistema sea una herramienta apta para que la empresa pueda responder a los cambios del entorno. Y así poder responder a los mismos de forma racional y, en lo posible, anticipándose

¡Cuidado!, no estoy hablando de reaccionar, la reacción se produce después de que las cosas suceden, puede ser tarde y, si además le fallan los reflejos a la empresa, puede ser mortal.

Entonces, en lugar de esperar que el sistema por alguna razón mágica nos lleve al estado de gracia de la calidad, el sentido común nos dice que el resultado esperable de un sistema de gestión para la calidad de la organización debería ser: ¡Proveer a la organización de la capacidad y competencia para enfrentar exitosamente los retos que le plantea la realidad de su entorno!

Hasta aquí la participación de Rafael Arrascaeta; por mi parte les doy la bienvenida a la chamba y ya saben que sigo esperando sus comentarios en el correo electrónico otflores@uv.mx